Module 3-2 - Section 3: 国際人的資源管理と新興国戦略¶

セクション情報¶

項目	内容
モジュール	Module 3-2: 国際経営論
前提セクション	Section 1, Section 2
想定学習時間	4時間

導入¶

Section 1では、OLIパラダイムやウプサラモデルといった国際経営の理論的枠組みを検討し、企業が「なぜ」「どこに」「いかにして」国際化するかの基本問題を整理した。Section 2では、多国籍企業の組織形態と戦略——バートレット＆ゴシャールの統合・適応フレームワーク（I-Rフレームワーク）やトランスナショナル組織論——を扱った。本セクションでは、これらの理論的基盤を踏まえ、多国籍企業のグローバル展開を「人」の側面から支える国際人的資源管理（IHRM）と、21世紀の国際経営における最重要テーマの一つである新興国市場戦略を取り上げる。

多国籍企業がいかに優れた戦略を策定しても、それを実行するのは人である。国際的に事業を展開する企業にとって、異文化環境で能力を発揮できる人材の確保・配置・育成は、組織能力の根幹をなす。また、新興国市場の台頭は国際経営の地図を根本的に塗り替えつつあり、先進国発の理論や戦略の前提を問い直す契機となっている。本セクションでは、まずIHRMの概念と人材配置の類型を概説し、駐在員管理と適応問題を論じた後、現地化戦略、グローバルサプライチェーンリスク、新興国市場戦略、BOP戦略、リバース・イノベーションへと議論を展開する。

国際人的資源管理（IHRM）の概念と領域¶

Key Concept: 国際人的資源管理（International Human Resource Management: IHRM） 多国籍企業における人的資源の管理に関する活動、機能、プロセスの総体である。国内HRMが単一の法制度・文化圏を前提とするのに対し、IHRMは複数の国・文化にまたがる従業員の採用、配置、育成、報酬、評価を扱い、本国従業員（PCN）、現地国従業員（HCN）、第三国従業員（TCN）という3種の従業員カテゴリを管理対象とする。

IHRMの学術的定義としては、テイラー、ビーチラー＆ネイピア（Taylor, Beechler & Napier, 1996）による「多国籍企業の人的資源を引きつけ、育成し、維持することに向けられた一連の独自の活動、機能、プロセス」が広く引用される。IHRMの射程は以下の主要領域を包含する。

領域	内容
国際人材配置（International Staffing）	海外拠点の経営幹部・管理職の選抜と配置
駐在員管理（Expatriate Management）	派遣前準備、赴任中の支援、帰任後の処遇
国際報酬管理（International Compensation）	各国の生活費・税制差を踏まえた報酬パッケージの設計
国際人材育成（International Training & Development）	異文化適応研修、リーダーシップ開発
国際業績管理（International Performance Management）	国・文化による評価基準の調整
国際労使関係（International Labor Relations）	各国の労働法制・労使慣行への対応

IHRMが国内HRMと質的に異なるのは、以下の3つの次元が交差する点にある。第一に、従業員の類型（本国従業員、現地国従業員、第三国従業員）、第二に、HR活動の種類（調達、配置、育成、報酬、評価）、第三に、事業展開する国・地域（本国、ホスト国、第三国）である。これら3次元の組み合わせにより、IHRMの複雑性は国内HRMに比して飛躍的に増大する。

パールミュッターの4モデル（EPRG）：人材配置の類型¶

Key Concept: 本国志向型（Ethnocentric Approach） パールミュッターのEPRGモデルにおける人材配置の一類型。海外拠点の主要ポストに本国出身者を配置する方針であり、本社の方針・文化の移転を重視するが、現地人材のモチベーション低下や高コストが課題となる。

ハワード・V・パールミュッター（Howard V. Perlmutter）は1969年の論文 "The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation" において、多国籍企業の経営姿勢を3類型（EPG）に分類した。後にパールミュッター、ウインド＆ダグラス（Perlmutter, Wind & Douglas, 1979）により地域志向型（R）が加えられ、EPRGモデルとして定式化された。この4モデルは、多国籍企業の組織文化、意思決定パターン、そして特に人材配置方針を理解するための基本的枠組みである。

4類型の概要¶

1. 本国志向型（Ethnocentric: E）

海外子会社の主要な管理職ポストに本国出身者（Parent Country Nationals: PCN）を配置する。本社の戦略・方針・文化をそのまま海外拠点に移植しようとする志向であり、本社と子会社の間の一貫性確保に優れる。しかし、現地国従業員（Host Country Nationals: HCN）の昇進機会が制限されることによるモチベーション低下、駐在員の高コスト（給与、住居、教育手当等）、現地市場への適応不足が課題となる。

2. 現地志向型（Polycentric: P）

海外子会社の管理職に現地国従業員を登用する。各国子会社の自律性を尊重し、現地の文化・市場・制度への適応を重視する。コスト面では駐在員派遣に比べ効率的であり、現地人材のモチベーション維持にも有利である。一方で、本社と子会社の間の調整が困難になり、グローバルな統合が弱まる、本社と子会社の間にコミュニケーション障壁が生じるといった問題がある。

3. 地域志向型（Regiocentric: R）

特定の地域（例：欧州、アジア太平洋）を単位として人材を配置・異動させる。地域内での人材の流動性を確保しつつ、地域固有の知識を活かした経営を行う。地域統括会社を中心とした管理が典型的であり、地域内の規模の経済と現地適応のバランスを図る。ただし、地域間の人材交流が限定され、真のグローバル統合には至りにくい。

4. 世界志向型（Geocentric: G）

国籍に関係なく、最適な人材を最適なポストに配置する。グローバルな人材プールから能力と適性に基づいて選抜するため、理念的には最も効率的な人材活用が可能である。しかし、実施には各国の労働許可・ビザ制度の制約、高い管理コスト、グローバルな人事制度の構築が必要となり、実現のハードルは高い。

EPRGモデルの比較¶

graph LR
    subgraph EPRG
        E["本国志向型 E"]
        P["現地志向型 P"]
        R["地域志向型 R"]
        G["世界志向型 G"]
    end

    E -->|"統合度: 高"| CTR1["本社コントロール強"]
    E -->|"適応度: 低"| ADP1["現地適応弱"]
    P -->|"統合度: 低"| CTR2["本社コントロール弱"]
    P -->|"適応度: 高"| ADP2["現地適応強"]
    R -->|"統合度: 中"| CTR3["地域内統合"]
    R -->|"適応度: 中"| ADP3["地域内適応"]
    G -->|"統合度: 高"| CTR4["グローバル統合"]
    G -->|"適応度: 高"| ADP4["グローバル適応"]

類型	主要管理職	意思決定	統合度	適応度	コスト
E: 本国志向型	本国出身者（PCN）	本社集権型	高	低	高（駐在員コスト）
P: 現地志向型	現地国出身者（HCN）	子会社分権型	低	高	低
R: 地域志向型	地域内の最適人材	地域統括	中	中	中
G: 世界志向型	国籍不問・最適人材	統合的	高	高	高（制度構築コスト）

パールミュッター自身は、多国籍企業はE→P→R→Gの順に進化するという規範的含意を示唆したが、現実には企業の戦略・産業特性・事業段階によって最適なアプローチは異なる。また、同一企業内でも機能（財務はE型、マーケティングはP型など）や地域によって異なるアプローチが併用されることが一般的である。

駐在員管理¶

Key Concept: 駐在員（Expatriate） 本国企業から海外子会社に一定期間派遣される従業員のことである。伝統的には本国出身者（PCN）を指すが、広義にはHCNやTCNの国際間異動も含む。駐在員管理は派遣前（selection & preparation）、赴任中（adjustment & support）、帰任後（repatriation）の3フェーズからなるサイクルとして把握される。

駐在員派遣の目的¶

多国籍企業が駐在員を派遣する主な目的は以下の通りである。

ポジション補充: 現地で必要な技術・経営スキルを持つ人材が不足している場合
組織開発: 本社の経営方針・企業文化・管理システムを海外拠点に移転する
経営コントロール: 海外拠点の活動を本社の戦略に整合させるための直接的な統制手段
人材育成: 国際経験を通じた将来の経営幹部候補の育成

派遣・適応・帰任のサイクル¶

派遣前（Pre-departure）

派遣前段階では、適切な候補者の選抜と赴任準備が重要となる。選抜基準として、テュン（Rosalie Tung, 1981）は技術的能力（technical competence）、関係構築能力、異文化適応力、家族の状況の4つを挙げた。しかし、現実の企業においては技術的能力が最重視され、異文化適応力の評価が不十分であるという問題が繰り返し指摘されている。派遣前の異文化研修（cross-cultural training）は赴任後の適応を促進することが実証されているが、企業によって研修の質と量には大きなばらつきがある。

赴任中（During assignment）

赴任中は、職務遂行、異文化適応、家族の適応という多面的な課題に直面する。ブラック、メンデンホール＆オッドゥ（Black, Mendenhall & Oddou, 1991）は駐在員の異文化適応（cross-cultural adjustment）を以下の3次元に分類した。

適応の次元	内容
職務適応（Work Adjustment）	新しい職務・役割・責任への適応
交流適応（Interaction Adjustment）	ホスト国の人々との対人関係への適応
一般適応（General Adjustment）	生活環境（食事、気候、住居、医療等）への適応

交流適応が最も困難とされ、言語能力と文化的感受性が重要な規定因となる。

帰任後（Repatriation）

帰任は駐在員管理における最も看過されがちな段階であるが、実際には多くの困難を伴う。ガルホーン＆ガルホーン（Gullahorn & Gullahorn, 1963）が指摘したように、帰任者はしばしば逆カルチャーショック（reverse culture shock）を経験する。帰任時の主な課題は以下の通りである。

キャリア不安: 帰任後のポストが不明確、海外経験が社内で十分に評価されない
再適応困難: 本国の組織・文化・社会的環境の変化に対する適応困難
知識活用の失敗: 海外で獲得した知識・ネットワークが組織的に活用されない
離職: 帰任後の不満から競合他社等への転職が生じる

研究によれば、帰任者の離職率は非駐在員に比べて有意に高い。帰任支援プログラム（repatriation support program）——帰任前の情報提供、メンタリング、キャリアカウンセリング、知識共有の場の設定——の整備が不可欠であるが、十分に制度化している企業は限定的である。

駐在員の適応問題¶

Key Concept: カルチャーショック（Culture Shock） 異文化環境に置かれた個人が経験する心理的・情動的な混乱状態である。文化人類学者カレルヴォ・オベルグ（Kalervo Oberg, 1960）が命名した。不安、混乱、孤立感、敵意など多様な症状を呈し、異文化適応プロセスにおける不可避の段階とされる。

Uカーブ仮説¶

異文化適応のプロセスモデルとして最も広く知られるのがUカーブ仮説（U-curve hypothesis）である。リスガード（Sverre Lysgaard, 1955）がノルウェーからアメリカに留学したフルブライト奨学生の適応過程を研究して提唱したこの仮説は、適応の程度を時間軸で追うとU字型のカーブを描くとする。4つの段階からなる。

段階	名称	特徴
第1段階	ハネムーン期（Honeymoon）	新しい環境への興奮と好奇心。表面的な文化接触
第2段階	カルチャーショック期（Culture Shock）	文化的差異の認識、不安・苛立ち・孤立感の増大
第3段階	適応期（Adjustment）	新しい文化の理解と行動パターンの形成。安定の回復
第4段階	習熟期（Mastery）	ホスト文化の中で効果的に機能できる状態

ブラック＆メンデンホール（Black & Mendenhall, 1991）は "The U-Curve Adjustment Hypothesis Revisited" において、Uカーブ仮説の理論的根拠を社会学習理論（Social Learning Theory: Bandura, 1977）に求めた。異文化環境では既存の行動レパートリーが機能しなくなり（脱学習）、新たな文化的に適切な行動を学習する（再学習）過程がUカーブの形状を生み出すと論じた。

Wカーブ仮説¶

ガルホーン＆ガルホーン（Gullahorn & Gullahorn, 1963）は、帰任後にも同様の適応プロセスが生じることを指摘し、Uカーブ仮説をWカーブ仮説（W-curve hypothesis）へと拡張した。すなわち、海外赴任時のU字型適応曲線に加え、帰任後にもハネムーン期→逆カルチャーショック期→再適応期という第2のU字型曲線が続き、全体としてW字型のパターンを描くとする。

実証的検討と批判¶

Uカーブ仮説は直観的に理解しやすく教育的価値が高いが、実証的支持は必ずしも堅固ではない。ブラック＆メンデンホール自身が1991年の論文で認めているように、実証研究の結果はUカーブを一律に支持するものではなく、適応パターンはJ字型、直線型など多様であることが報告されている。チャーチ（Church, 1982）のレビューでも、Uカーブ仮説を明確に支持する実証研究は少数にとどまることが指摘された。

批判の主な論点は以下の通りである。

個人差の軽視: 適応パターンは個人の性格特性、語学力、過去の国際経験、社会的支援の利用可能性によって大きく異なる
段階の不明確性: 各段階の区切りや持続期間が曖昧であり、操作的定義が困難
文脈依存性: ホスト国の文化的距離、受入環境、組織的支援の有無によってパターンが変動する
方法論的問題: 横断的研究が多く、同一個人を時系列で追跡した縦断的研究が不足している

それでも、Uカーブ仮説は異文化適応研究の出発点として、また実務的な異文化研修プログラムの設計指針として依然として参照されている。

現地化（ローカリゼーション）戦略¶

多国籍企業における現地化（localization）とは、海外拠点の経営を本国出身者中心から現地人材中心へと移行させる戦略的プロセスである。これは人材配置の側面ではパールミュッターのP型（現地志向型）への移行に相当するが、現地化の概念はより広範であり、経営全般にわたる。

現地化の動因¶

動因	内容
コスト削減	駐在員の派遣・維持コスト（本国給与＋ハードシップ手当＋住居＋教育費等）は現地採用の3〜5倍に達する
現地市場対応力の向上	現地人材は顧客ニーズ、規制環境、ビジネス慣行に関する深い知識を保有する
現地人材のモチベーション	昇進の天井（glass ceiling）を除去し、優秀な現地人材の確保・定着を図る
ホスト国政府の要請	雇用の現地化を義務付ける法規制や暗黙の圧力（特に新興国・資源国で顕著）
組織の持続可能性	駐在員の供給制約（適任者の不足、家族の事情による辞退）の解消

現地化の課題¶

現地化は一方的に推進すべきものではなく、本社との連携・統制の維持とのバランスが常に問われる。主な課題は以下の通りである。

本社との統合の維持: 現地化が進むと、本社の経営方針・企業文化の浸透が弱まるリスクがある
人材育成のタイムラグ: 現地人材が本社の期待する経営水準に達するまでの育成期間が必要
知識移転の継続: 駐在員が担っていた暗黙知の移転を制度的に補完する仕組みが必要
二重忠誠の問題: 現地採用の経営幹部が本社とホスト国の利害対立の中で板挟みになる

日本企業については、主要海外拠点の経営トップに日本人駐在員を配置する傾向が欧米企業に比べて強いことが繰り返し指摘されている。これは日本企業の人事管理が長期雇用・内部昇進を基盤とする「組織型人材管理」に根ざしていることに起因するが、グローバル人材獲得競争の激化の中で変革を求められている。

グローバルサプライチェーンとリスク管理¶

Key Concept: グローバルサプライチェーンリスク（Global Supply Chain Risk） グローバルに展開されたサプライチェーンにおいて、自然災害、地政学的リスク、パンデミック、規制変更、サプライヤーの経営破綻等の事象が、調達・生産・物流・販売の流れを阻害するリスクの総称である。サプライチェーンの長距離化・複雑化に伴い、リスクの連鎖的波及（ripple effect）が深刻化している。

サプライチェーンリスクの類型¶

リスク類型	具体例
自然災害リスク	地震、洪水、台風（2011年タイ洪水、東日本大震災）
地政学的リスク	米中貿易摩擦、経済制裁、紛争
パンデミックリスク	COVID-19による工場閉鎖・物流停滞
サプライヤーリスク	主要サプライヤーの経営破綻・品質問題
規制リスク	輸出規制、環境規制の強化、関税変更
サイバーリスク	サプライチェーンを標的としたサイバー攻撃

COVID-19パンデミックによるSCM混乱¶

2020年に始まるCOVID-19パンデミックは、グローバルサプライチェーンの脆弱性を世界規模で露呈させた。主な混乱は以下の通りである。

供給途絶: 中国を起点とする工場閉鎖が世界中のサプライチェーンに波及し、半導体不足が自動車産業をはじめとする多くの産業で深刻化した
物流の逼迫: コンテナ不足、港湾の混雑、航空貨物の制約により、リードタイムの大幅な延長と輸送コストの急騰が生じた
需要の急変動: ロックダウンに伴う需要構造の急変（外食→内食、オフィス→在宅勤務）が、ブルウィップ効果を増幅した

リスク管理フレームワーク¶

リー（Hau Lee, 2004）のトリプルA（Triple-A）フレームワークは、競争力あるサプライチェーンに必要な3条件として俊敏性（Agility）、適応性（Adaptability）、整合性（Alignment）を提示した。COVID-19以降、コーエン＆クヴェリス（Cohen & Kouvelis, 2021）はこれをトリプルR——頑健性（Robustness）、回復力（Resilience）、再構成（Reconfiguration）——へと発展させた。

パンデミック後のグローバルSCM再編に関しては、以下のアプローチが議論されている。

アプローチ	内容
調達先の多元化（Multi-sourcing）	特定国・特定サプライヤーへの依存度を低減
ニアショアリング / フレンドショアリング	生産拠点を地理的・政治的に近い同盟国に移転
安全在庫の増強	JIT（ジャスト・イン・タイム）からJIC（ジャスト・イン・ケース）への転換
デジタル可視化	IoT・AI技術によるサプライチェーン全体のリアルタイム可視化
地域化（Regionalization）	グローバル一極集中から地域ブロック型SCMへの移行

これらの動向は、Section 1で論じたOLIパラダイムにおける立地優位の再評価を迫るものであり、コスト効率性だけでなくレジリエンス（回復力）を立地選択の判断基準に組み込む必要性を示している。

新興国市場の特性と戦略的意義¶

多国籍企業にとって新興国市場（emerging markets）は、成長の源泉であると同時に、先進国市場とは質的に異なる経営課題を提起する。

新興国市場の特性¶

新興国市場の特性を体系的に分析した代表的な枠組みが、カンナ＆パレプ（Tarun Khanna & Krishna G. Palepu）による制度的空白（Institutional Voids）の概念である。カンナ＆パレプ（2010）は、新興国市場と先進国市場の本質的な違いは、市場取引を円滑にする中間的制度（市場調査機関、信用格付機関、規制の執行機関、人材紹介機関等）の欠如にあると論じた。

先進国市場	新興国市場（制度的空白）
信頼性の高い市場情報の利用可能	市場調査機関が未発達、情報の非対称性が大きい
確立された法的執行メカニズム	契約の執行が不確実、法的保護の信頼性が低い
発達した金融市場	資本市場が未成熟、資金調達手段が限定的
厚い人材市場	高度専門人材の不足、人材紹介・評価機関が未発達
効率的な物流インフラ	物流・通信インフラが不十分

制度的空白は多国籍企業にとって障壁であると同時に、機会でもある。制度的空白を自ら埋める能力を持つ企業——例えば自前の流通網を構築する、独自の品質基準・サプライヤー育成プログラムを導入する——は、競合に対して持続的な優位を築きうる。

新興国市場戦略の類型¶

多国籍企業の新興国市場参入戦略は、大きく以下のパターンに分類される。

戦略類型	内容	例
先進国モデルの移植	先進国で成功した製品・サービスをそのまま投入	高所得層をターゲットとしたプレミアム戦略
現地適応型	製品・価格・流通を現地市場の条件に合わせて大幅にカスタマイズ	小容量パッケージ、簡素化モデル
現地起点型	新興国のニーズを起点として製品・サービスをゼロから開発	BOPビジネス、リバース・イノベーション

BOP（Base of the Pyramid）戦略¶

Key Concept: BOP（Base of the Pyramid） 世界の所得ピラミッドの底辺に位置する低所得層（購買力平価で年間所得3,000ドル以下、約40億人）を指す。C・K・プラハラード（C.K. Prahalad）とスチュアート・L・ハート（Stuart L. Hart）が2002年の論文 "The Fortune at the Bottom of the Pyramid" で、この層が多国籍企業にとって巨大な未開拓市場であると同時に、市場ベースのアプローチによる貧困削減の対象となりうると主張した。

プラハラード＆ハートのBOP論¶

プラハラード＆ハート（2002）の主張は以下の通り要約される。

市場規模: BOP層は個人の購買力は低いが、集合的な市場規模は数兆ドルに達する
未開拓の機会: 多国籍企業はこれまで富裕層・中間層のみをターゲットとし、BOP層を無視してきた
イノベーションの契機: BOP市場の制約条件（低価格、インフラ不足、低リテラシー）は、破壊的イノベーションの触媒となる
貧困削減との両立: 利益追求と貧困削減は二律背反ではなく、市場メカニズムを通じて同時に達成可能

プラハラードは2004年の著書 The Fortune at the Bottom of the Pyramid において、ユニリーバのインドにおけるシャンプーの小袋販売（sachet marketing）、アラヴィンド眼科病院の低価格眼科手術、グラミン銀行のマイクロファイナンスなどの事例を通じて、BOP市場で成功するための原則を提示した。

BOP戦略の設計原則¶

プラハラードはBOP市場における製品・サービス設計の原則として以下を挙げた。

原則	内容
価格性能の革新	先進国向け製品の廉価版ではなく、10分の1〜100分の1のコストで同等以上の価値を提供
小口化	一回あたりの購入金額を最小化（例: 1回分のシャンプー、少額のプリペイド通話）
堅牢性	インフラが未整備な環境（不安定な電力、高温多湿等）での使用に耐える設計
ラストマイル流通	伝統的な流通網が存在しない地域への到達手段の構築
教育と利用しやすさ	リテラシーに依存しないインターフェース設計

BOP戦略への批判¶

BOP論は大きな影響力を持つ一方で、学術的には重要な批判が提起されている。

カーナニ（Aneel Karnani, 2007）の批判

ミシガン大学のアニール・カーナニは "The Mirage of Marketing to the Bottom of the Pyramid" において、プラハラードの主張に対し以下の批判を展開した。

市場規模の過大推計: BOP層の実際の市場規模はプラハラードの推計よりも大幅に小さい
コスト構造の問題: BOP層の消費者は地理的に分散し異質であるため、規模の経済を達成しにくくサービス提供コストが高い
「消費者」ではなく「生産者」として: 貧困削減には低所得層を消費者として扱うよりも、適切な雇用機会を提供し生産者として所得を向上させるアプローチが効果的
不適切な消費の助長リスク: 限られた所得を本質的に不要な消費財に向けさせる可能性

その他の批判的議論

BOP 1.0からBOP 2.0への転換: ハート自身が後に、企業が低所得層に「売る」のではなく、低所得層と「共に創る（co-create）」アプローチ——BOP 2.0——への転換を提唱した
持続可能性の問題: 短期的な利益追求型のBOPビジネスが、長期的に地域社会の福祉向上に寄与するかは不確実
「貧困層」の主体性: BOPの人々を受動的な「市場」として捉える視点自体の妥当性への疑問

graph TD
    subgraph "所得ピラミッドとBOP・リバース・イノベーション"
        TOP["富裕層 Tier 1"]
        MID["中間層 Tier 2-3"]
        BOP_LAYER["BOP層 Tier 4-5 約40億人"]
    end

    TOP --- MID
    MID --- BOP_LAYER

    BOP_STR["BOP戦略: 低価格・小口化・堅牢性"]
    BOP_LAYER -->|"市場開拓"| BOP_STR

    RI["リバース・イノベーション"]
    BOP_STR -->|"新興国で開発"| RI
    RI -->|"先進国市場へ逆流"| TOP
    RI -->|"先進国市場へ逆流"| MID

リバース・イノベーション¶

Key Concept: リバース・イノベーション（Reverse Innovation） 新興国・途上国で最初に開発・採用されたイノベーションが、その後先進国市場にも展開される現象を指す。ビジェイ・ゴビンダラジャン（Vijay Govindarajan）がGEの教授兼チーフ・イノベーション・コンサルタントとして活動する中で概念化し、トリンブル（Chris Trimble）との共著 Reverse Innovation（2012）で体系的に論じた。

概念の背景¶

従来の多国籍企業のイノベーションは、先進国（主に本国）のR&D拠点で生まれ、先進国市場で発売された後、新興国市場に段階的に展開される「グロカリゼーション（glocalization）」モデルが支配的であった。リバース・イノベーションはこの流れを逆転させる。

ゴビンダラジャンによれば、リバース・イノベーションが生じる理由は、新興国と先進国の間に存在する5つのギャップ——所得ギャップ、インフラギャップ、持続可能性ギャップ、規制ギャップ、嗜好ギャップ——である。これらのギャップは、先進国向け製品を単に安くするだけでは埋められず、新興国の制約条件に根差した根本的に異なるソリューションの開発を要求する。そしてそのソリューションは、先進国市場においても新たな価値を創出しうる。

代表的事例：GEヘルスケア¶

リバース・イノベーションの最も著名な事例は、GEヘルスケアのポータブル超音波診断装置である。

項目	先進国向け既存製品	新興国向け新製品（MAC 400等）
価格	10万ドル以上	1万5,000ドル以下
サイズ	大型・据置型	ポータブル・バッテリー駆動
機能	高解像度・多機能	基本機能に絞った簡素設計
対象市場	先進国の大病院	インド・中国の地方診療所

GEはインドの市場ニーズに応えるため、既存製品の廉価版ではなく、ゼロベースで設計した超音波装置を開発した。この製品は、その後先進国市場においても救急現場、在宅医療、僻地医療など新たな用途で受容された。先進国の既存顧客にとっては「十分に良い（good enough）」性能を低価格で提供するものであり、クリステンセン（Clayton Christensen）の破壊的イノベーション論との親和性が高い。

リバース・イノベーションの組織的条件¶

ゴビンダラジャン＆トリンブルは、リバース・イノベーションの実現には、多国籍企業の組織構造の変革が必要だと論じた。具体的には、ローカル・グロース・チーム（Local Growth Team: LGT）——新興国市場に密着し、本社の既存事業とは独立した意思決定権・予算・評価基準を持つ専任チーム——の設置が鍵となる。既存の組織構造のまま新興国のニーズに根差したイノベーションを推進しようとすると、本社の「支配的論理（dominant logic）」——高マージン・高性能志向——に阻まれるためである。

リバース・イノベーションの意義と限界¶

リバース・イノベーションは、新興国を単なる「受容者」ではなく「イノベーションの発信地」として位置づけ直すという点で、国際経営論における重要なパラダイム転換を示唆する。しかし、以下の点には留意が必要である。

成功事例は製造業（特に医療機器）に偏っており、サービス業や他産業での一般化にはさらなる検証が必要
新興国でのイノベーションが必ずしも先進国で受容されるわけではなく、成功条件の特定が課題
新興国の現地企業によるイノベーション（フルーガル・イノベーション等）との概念的境界が曖昧

まとめ¶

セクションの要点¶

IHRMは多国籍企業における人的資源管理の総体であり、従業員の類型（PCN・HCN・TCN）、HR活動の種類、事業展開国の3次元の交差により国内HRMとは質的に異なる複雑性を持つ
パールミュッターのEPRGモデルは、多国籍企業の人材配置方針を本国志向型・現地志向型・地域志向型・世界志向型の4類型で整理する基本的枠組みであり、企業の戦略・産業特性により最適なアプローチは異なる
駐在員管理は派遣前・赴任中・帰任後の3フェーズで把握され、特に帰任時の逆カルチャーショックと知識活用の失敗が実務的課題である
Uカーブ仮説は異文化適応のプロセスモデルとして広く知られるが、実証的支持は限定的であり、適応パターンは個人・文脈依存的に多様である
現地化戦略はコスト削減と現地適応力向上をもたらすが、本社との統合維持とのバランスが鍵となる
COVID-19パンデミックはグローバルサプライチェーンの脆弱性を露呈し、レジリエンスと効率性のバランスの再考を迫った
新興国市場は制度的空白（カンナ＆パレプ）によって特徴づけられ、先進国とは質的に異なる経営課題と機会を提起する
BOP戦略はプラハラード＆ハートが提唱した低所得層市場へのアプローチであるが、カーナニらによる市場規模の過大推計やアプローチの妥当性に関する批判が存在し、BOP 2.0（共創型）への転換が議論されている
リバース・イノベーションは新興国発のイノベーションが先進国に逆流する現象であり、新興国をイノベーションの発信地として再定位するパラダイム転換を示唆する

モジュール全体の総括¶

Module 3-2「国際経営論」全体を通じて、企業のグローバル展開を理論・組織・人材の3つの側面から体系的に検討した。

Section 1（理論的枠組み） では、OLIパラダイムが「なぜ・どこに」、ウプサラモデルが「いかにして」国際化するかを説明し、ボーン・グローバル現象がこれらの理論に再考を促すことを論じた。参入モード選択の理論的基盤も整理した。
Section 2（組織と戦略） では、バートレット＆ゴシャールの統合・適応フレームワークを中心に、多国籍企業の組織形態の類型と戦略的選択を検討した。
Section 3（本セクション） では、IHRMとEPRGモデルによる人材管理の枠組みを提示し、駐在員管理と異文化適応の課題を論じた後、新興国市場戦略、BOP論、リバース・イノベーションという現代国際経営の最前線のテーマを取り上げた。

これら3つのセクションに通底するテーマは、グローバル統合と現地適応のバランス（I-Rフレームワーク）である。OLIパラダイムは統合の論理を、ウプサラモデルは適応のプロセスを、EPRGモデルは人材配置における統合・適応の選択を、BOP戦略とリバース・イノベーションは新興国市場における適応から統合への逆方向の流れを、それぞれ異なる角度から照射している。21世紀の国際経営は、先進国と新興国の双方向のダイナミズムの中で、これらのバランスを動態的に最適化していくことが求められている。

用語集（Glossary）¶

用語	英語表記	定義
国際人的資源管理	International HRM (IHRM)	多国籍企業における人的資源の管理に関する活動・機能・プロセスの総体
本国志向型	Ethnocentric Approach	海外拠点の主要ポストに本国出身者を配置する人材方針
現地志向型	Polycentric Approach	海外拠点の管理職に現地国出身者を登用する人材方針
地域志向型	Regiocentric Approach	地域単位で人材を配置・異動させる人材方針
世界志向型	Geocentric Approach	国籍を問わず最適人材を配置する人材方針
駐在員	Expatriate	本国企業から海外子会社に一定期間派遣される従業員
カルチャーショック	Culture Shock	異文化環境に置かれた個人が経験する心理的・情動的混乱状態
Uカーブ仮説	U-curve Hypothesis	異文化適応がハネムーン期→ショック期→適応期→習熟期のU字型を描くとする仮説
Wカーブ仮説	W-curve Hypothesis	赴任時のUカーブに帰任後の再適応Uカーブを加えたW字型適応モデル
現地化	Localization	海外拠点の経営を本国出身者中心から現地人材中心へ移行させる戦略的プロセス
制度的空白	Institutional Voids	市場取引を円滑にする中間的制度が欠如している状態。カンナ＆パレプが概念化
BOP	Base of the Pyramid	世界の所得ピラミッドの底辺に位置する約40億人の低所得層
リバース・イノベーション	Reverse Innovation	新興国で最初に開発・採用されたイノベーションが先進国市場に逆流する現象
グローバルサプライチェーンリスク	Global Supply Chain Risk	グローバルに展開されたサプライチェーンの途絶・阻害リスクの総称
ローカル・グロース・チーム	Local Growth Team (LGT)	新興国市場に密着し独立した意思決定権を持つ専任イノベーションチーム

確認問題¶

Q1: パールミュッターのEPRGモデルにおける4つの人材配置アプローチ（本国志向型、現地志向型、地域志向型、世界志向型）それぞれの特徴を、主要管理職の出身、統合度、適応度の観点から比較して説明せよ。 A1: 本国志向型（E）は海外子会社の主要管理職を本国出身者（PCN）で占め、本社の方針・文化の移転を重視するため統合度は高いが現地適応度は低い。現地志向型（P）は現地国出身者（HCN）を管理職に登用し、各国子会社の自律性を尊重するため適応度は高いがグローバル統合は弱まる。地域志向型（R）は地域内で最適な人材を配置し、地域統括を単位とした中程度の統合と適応を実現する。世界志向型（G）は国籍を問わず能力に基づいて最適な人材を配置し、理念的にはグローバル統合と現地適応の双方で高い水準を達成しうるが、各国の労働規制やコスト面での実現障壁が高い。

Q2: 駐在員の異文化適応に関するUカーブ仮説の内容を4段階で説明し、この仮説に対する主要な批判を2つ以上挙げよ。 A2: Uカーブ仮説は、異文化適応の程度が時間経過とともにU字型のパターンを描くとする。4段階は、(1)ハネムーン期（新環境への興奮と好奇心）、(2)カルチャーショック期（文化的差異の認識による不安・苛立ち・孤立感の増大）、(3)適応期（新文化への理解と安定した行動パターンの形成）、(4)習熟期（ホスト文化で効果的に機能できる状態）である。主な批判として、第一に個人差の軽視がある。適応パターンは性格特性・語学力・国際経験・社会的支援によって大きく異なり、全員がU字型を描くわけではない。第二に実証的支持の弱さがあり、縦断的研究が不足しており、Uカーブを明確に支持する実証結果は限定的で、J字型や直線型など多様なパターンが報告されている。第三に各段階の区切り・持続期間が曖昧であり操作的定義が困難である点も批判されている。

Q3: カンナ＆パレプの「制度的空白（Institutional Voids）」概念を説明し、多国籍企業にとってそれが障壁であると同時に機会でもある理由を論じよ。 A3: 制度的空白とは、先進国市場には存在する市場取引を円滑にする中間的制度——市場調査機関、信用格付機関、法的執行メカニズム、人材紹介機関等——が新興国市場では欠如または未発達である状態を指す。制度的空白は障壁となる。なぜなら、信頼性の高い市場情報の入手が困難であり、契約の執行が不確実であり、人材や資金の調達が制約されるからである。しかし同時に機会でもある。制度的空白を自ら埋める能力を持つ企業——例えば独自の流通網の構築、サプライヤー育成プログラムの導入、自前の品質検証体制の整備——は、後発企業が容易に模倣できない参入障壁を築くことができ、持続的な競争優位の源泉となる。

Q4: プラハラード＆ハートのBOP戦略の基本的主張を説明したうえで、カーナニによる主な批判点を3つ挙げ、それぞれの論拠を述べよ。 A4: プラハラード＆ハートは、世界の所得ピラミッドの底辺に位置する約40億人の低所得層（BOP層）が集合的に巨大な市場規模を持ち、多国籍企業にとって未開拓の機会であり、市場メカニズムを通じて利益追求と貧困削減を同時に達成できると主張した。カーナニの批判は以下の3点である。第一に市場規模の過大推計であり、BOP層の実際の市場規模はプラハラードの推計より大幅に小さいとした。第二にコスト構造の問題であり、BOP層の消費者は地理的に分散し異質であるため規模の経済を達成しにくく、サービス提供コストが高い。第三にアプローチの方向性の問題であり、低所得層を「消費者」として扱うよりも「生産者」として適切な雇用機会を提供し所得を向上させる方が貧困削減に効果的であると論じた。

Q5: リバース・イノベーションの概念をGEヘルスケアの事例を用いて説明し、リバース・イノベーションが生じる構造的理由をゴビンダラジャンの「5つのギャップ」の観点から論じよ。 A5: リバース・イノベーションとは、新興国で最初に開発・採用されたイノベーションが先進国市場に逆流する現象である。GEヘルスケアは、インド・中国の地方診療所向けに、既存の高価格・大型の超音波診断装置ではなく、1万5,000ドル以下のポータブル・バッテリー駆動型の簡素な装置をゼロベースで開発した。この製品はその後、先進国市場でも救急現場・在宅医療・僻地医療という新たな用途で受容された。ゴビンダラジャンによれば、リバース・イノベーションが生じる構造的理由は先進国と新興国の間に存在する5つのギャップである。所得ギャップ（低価格の必要性）、インフラギャップ（電力・通信が不安定な環境への対応）、持続可能性ギャップ（資源制約下での設計）、規制ギャップ（異なる規制基準への適合）、嗜好ギャップ（異なるニーズ・使用状況）。これらのギャップにより、先進国製品の廉価版では対応できず、根本的に異なるソリューションが生まれ、それが先進国でも新たな価値を持ちうる。